第540章 政策影响应对预案制定

    他想了想，又补充一条：所有新产品立项，必须提前评估目标市场的政策适应性，否则不予审批。这条要放进制度流程里，不能只靠提醒。

    时间差不多了，他抬头看了眼墙上的钟，六点二十分。窗外天色暗下来，楼下的街道亮起路灯，车流比白天少了一些。他没关灯，继续操作电脑。

    接下来是执行机制的问题。光有方案没人落实，等于白写。他新建一个任务组，命名为“全球政策响应小组”，把自己设为组长，四个部门负责人为成员。设置每周一上午十点自动发起视频会议，缺席者系统自动记录。

    然后他在后台创建了一个任务链，分成四个阶段：预警、评估、决策、执行。每个阶段绑定责任人和时限。比如一旦某国发布政策草案，法务要在四十八小时内完成影响分析；研发和采购同步提供技术与供应链选项；他本人在七十二小时内做出决定。

    做完这些，他检查了一遍预案文档。结构清楚，责任明确，动作具体。虽然有些细节还需要补充，但已经可以作为启动依据。

    他把文件保存为最终版，上传到公司战略档案库，标记为“最高优先级待命”。鼠标移到发送按钮上，停住了。

    不急着发出去。

    他知道，这份预案现在只是个摆设。真正有用的时刻还没来。等到那天，所有人都措手不及的时候，这个提前准备好的流程，才能发挥作用。

    他退出系统界面，打开邮箱。几封回复已经到了。研发部说正在梳理现有材料清单；采购部反馈东南亚确实有几家合规工厂，但排期紧张；法务提出可以在新合同里加入政策变更的免责条款。

    林峰一条条看完，没有立刻回复。他把这些信息拖进预案文档的相关章节，做了标注。然后重新通读一遍全文，确认没有遗漏关键环节。

    办公室外走廊传来脚步声，有人经过，说话的声音很低，听不清内容。他没抬头，继续盯着屏幕。

    手机震动了一下。是系统提示：国际高端市场准入权限倒计时还剩六十七小时。

    他关掉通知，回到预案页面。最后一栏写着“政企沟通机制建设”。目前这块几乎是空白。他们跟国外政府部门没有直接联系渠道，全靠代理和中介传话。一旦出事，信息滞后，反应就慢。

    他写下一条新指令：建立定期政策沟通窗口，每季度由公司高层带队，拜访重点市场的监管机构或行业协会。第一次安排在两个月后，借着新项目落地的机会，顺道走一趟。

    写完，他把这一条也加进任务链，设定提前提醒。

    整个预案现在完整了。三大方向，九项具体措施，全部责任到人，时间节点清晰。他再次确认各部门提交的反馈都已整合，没有冲突或重复。

    手指放在回车键上方，准备做最后一次保存。

    这时候，座机又响了。